自从实行“合伙人会议”制度后，隋波明显轻松了很多。

事实上，在他去硅谷和回国的这一年多时间里，管理团队已经开始逐渐适应了隋波在具体业务和公司事务上的放手。

他的存在，更像是一个“主心骨”和“精神领袖”。

是易趣系所有事务的“最终裁决者”。

比如，是否要上马一个新项目？

如果公司的管理团队内部达成一致，邮件报备给隋波，他一般都会简单回“同意”两个字。

如果有争议，最后到隋波这里，他会拍板，做还是不做，并给出令所有人信服的理由。

隋波现在只做两件事:

第一，给这些管理团队定目标，季度目标和关键任务，年度目标和关键任务；

比如，易趣网在2003年三、四季度，目标是完成交易总额（gv）36亿rb（b2c业务）。

关键任务有三个

扩充品类，与国内前十名销量的小家电、大家电品牌中的至少5家厂商，签订合作协议并上线产品；

库存周转率保持在30天；

完成100个三、四线城市的布点；

至于具体怎么做，隋波就不管了……，易趣的管理团队去搞定！

第二，紧抓人才和管理。

隋波不仅在外部去挖大牛，他更注重内部的挖潜。

尤其是因为现在的易趣系，已经是国内最大的互联网公司，基本上吸引和汇聚了大量国内目前互联网行业的精英。

可以说，很多前世在互联网江湖中也算有名有姓的牛人，很多此时都还默默无闻的蛰伏在易趣系下面的公司中！

而且，这些人已经长期接受了易趣的价值观和文化。

比起外部的人才，他们对公司忠诚度更高，如果有合适的机会能够脱颖而出，才能够真正留下他们。

所以，隋波会仔细了解下面公司里，管理团队的每一个人。

除了向他汇报的总裁、副总裁们之外，再往下的总监、副总监、甚至一些他关注的业务和项目的经理和主管！

陈永红为首的人力资源部，会定期将各公司的核心人员、业绩突出、价值观出色人员的履历和评估报告，直接发给隋波。

隋波每次和高管团队开会时，

对业务方面，只要不出大的偏差，基本上不发表太多意见。

但是对下面的人员的情况，他就会问的很多，很细。

他会问到下面中层管理的每个人有什么优点，每个人有什么缺点？

来评估这些高管们，是否对下面的人才了如指掌。

如果谁说不上来，隋波就会语重心长的批评他

“公司的资本就是人，这些人变好了还是变差了，就是你的经营是亏了还是赚了……

如果你对下面的经理都报不上名字，不了解他的情况，你怎么能保证他做出好的业绩，又怎么指导下面人做事呢？”

这一招整的很多高管都很慌！

他们知道隋波重视人才，但不知道会重视到这个程度……

这样一来，虽然隋波不直接管理业务。

但他却通过对高层和中层核心管理人员的情况了解，将公司的一切，都掌握的清清楚楚！

同时，这样还推动了管理团队在人才培养和管理细节上的提升。

这也逐渐演变成，易趣系企业文化中很重要的一部分。

这也是没办法。

中国和硅谷的环境不同，中国公司里的中低层人员，不善于主动发表意见，更多的是被动的接受工作任务。

nle那样的扁平化管理，自由开放的公司文化，并不现实。

所以，在人才挖掘和管理上，就必须通过隋波这样的权威，采用这样自上